收获爱
明眸灼灼藏睿智，玉指纤纤妙生花。
初识世子少年时，生死相扶走天涯。
风穿茅草雨飘摇，少君陷落一线发。
孤身入险巧解救，束带萌动情愫芽。
忽如一夜秋风紧，远走他方为君家。
图画署内谋心事，茶母裙边绕清霞。
转瞬已然十多载，与君相约誓难达。
少时记忆跃然现，弃纸落笔引纷发。
纷乱原由自可泣，一介茶母怎作画。
闹哄哄风云正酣，别提排议惜翠茶。
一朝见得世子面，万般心事隐双颊。
奈何轻描淡相询，至爱相对未觉察。
大清使前挺身护，茶母提笔乾坤下。
麒麟踏进使者心，技惊四座危情化。
叹得朝朝暮暮情，惜得日日月月心。
偶得松渊少时作，世子方惊旧钗华。
相对执手竟无语，无语竟自泪双滑。
从此三百六十夜，夜夜枕前相牵挂。
千难万险峰回转，晓松暮渊浴春芽。
从此伴得君王侧，凝眸低回笔隐匣。
空阶滴雨雨忽止，明烛燃心心不发。
君王怀内香消殒，从此谁人诉心话。
谁人月下慰圣心，哪个殿前捧香茶。
悠悠弦系一世心，默默情含三生霞。
堪怜咏絮玲珑才，独抱夜阑剪霜花。
收到国网数据电话通知，在他们那里注册的两个域名tongu.com.cn和infolit.cn是从商务中国那里拿的，而这个万恶的商务中国正式疯狂推进cn域名实名制的混蛋。
第一个域名当时是想做“同游”之类的旅游项目的，infolit.cn是几年前在上大学时成了的一个学术社团（武汉大学信息素养协会）的，商务中国以及某些组织的丑陋行径让我非常愤慨，但是有什么办法呢？只能在这里发发牢骚而已，前一个域名放弃了可以，只是损失几百块钱，后一个域名至今仍然在为这个社团服务，如果被注销相当于抹去了一个社团几代人的历史。
想起那个不说话的故事，可是，说话又能怎样呢？
如果excel里面有一列数据是日期格式，拷贝的时候往往会出现一系列的#，因为它的数值实际上是以1900年1月1日为起点的一个累计天数，只是显示为日期而已，那么如果为了与另一个日期为文本格式的文档合并或者用程序直接识别1998-3-23之类的文本型而不想用那个累计数去重新计算，就要把excel的日期转换为文本，直接改是不行的，这时候可以用一个中介——记事本。
我们知道微软为了实现可视化，从excel复制这一列，粘贴到记事本的时候肯定应该是直观的样子，那就是显示优先，而非数据优先。再从记事本拷贝回excel当然就是文本了，这个时候可能会用到文本导入工具，设置格式为文本就行了。
另外对于excel中的公式转换为文本之类的处理也可以来用记事本走一遍，或者拿word或者onenote来当中介，会有意想不到的效果。
请搜索“卫星宽带”
一个前提假设：传统出版与数字出版本质上最大的不同在于数字内容版权价值在产品中所占比重。
目前的情况是，一首儿歌五年的版权费用是五年300美元，每年60美元，也就是四百来块钱，在这样低的费用面前，数字版权管理如论如何也是无法引起重视的。目前一张正版CD的售价为9美元，上面60首歌曲，那么每首歌曲合0.15美元（0.15美元 = 1.02410749 人民币，2010年1月10日），而目前iTunes store上平均每首歌的下载费用为1美元，如果按一起买60首歌曲的打包价五折也是0.5美元。怎么算这个CD都是卖的太便宜了。
目前的情况是我们的出版社还不能在短时间内去iTunes store上卖歌曲版权，而又不能不做点准备，那么通过什么方法低成本的把这些内容纳入生产管理呢？
在系统选型之初我就提过要把数字内容当做生产物料来管理，而对于数字内容库更直观的东西是母盘和母带，他们可以看做一系列数字内容节目的派生版的组合，这个派生的过程可不纳入生产管理系统，目前已经有相应的数字出版系统了。
就目前已经选用的用友NC而言，可行的办法是：
1. 增设数字内容仓库，由数字出版部管理
2. 母盘母带编制存货管理档案，并分配到数字内容仓库内
3. 多媒体三审完成后做母盘母带入库，目前母盘母带多由编辑室自行管理，比较混乱
4. 印订施工单中增加相应的母盘母带一行
5. 接下来的材料出库单传到数字出版部一张，该部门提供母盘、母带后签字
6. 费用结算时按该材料出库单结转版权成本
编辑部在提交母盘母带时一并提交工程文件存档光盘至数字出版部，数字出版部负责母盘、母带管理及工程文件管理，并从工程文件中提取节目数据放入节目资源库（文件存储为主），在编辑部门需要相应数字内容自行提取，有条件的可以把节目的取用纳入系统管理，视为原材料，加工后为半成品，即母盘、母带等。
作为一家音像出版社，图书、光盘、磁带集中载体的出版物都有，而且会出现书盘、书带的组合。这样导致半成品存量很大，品种也比较多，在社内被视为最让人头疼的一块儿。
但实际上半成品库两人一组，一天也给盘完了，一则说明库管的库位管理还是比较有条理，二则说明问题没有传言中的那么严重。
值得肯定的是货品分隔比较清楚，没有出现混杂的情况，存货标签比较齐全，这次盘存也顺便补了一些。
同时，也有几点可以改进的地方，涉及多个部门：
1. 虽然没有启用NC的库位管理，但仓库在实际操作中可以进一步梳理库位，比如常销产品和周期产品分区（其中周期性产品可按年度再细分区，一般三个年度即可），儿童音像和教材教辅分区，一则方便分拣，二则直观的看出有多少存货濒临报废；
2. 销售退货可视情况进待处理库和成品仓库，销售发货只从成品库发，待处理品仓库按天入库分区存放，1区到7区存货处理周期一般不大于一周；
3. 每年6月30日和12月31日进行两次统一的报废处理，把过期的产品从原仓库转移到废品仓库，封存原来的存货编码，对于可重新利用的，编入新的存货编码并入到相应仓库，报废清单由编辑部、仓库各自出具一份，财务部审核后执行。
做了一段时间的NC客户方系统管理员，虽然总体上进展顺利，但这个过程中，ERP对操作员的摧残也是显而易见的，同样是高度重复的动作，人们更愿意早上六点起来偷菜，也不甘心坐在舒舒服服的办公室里处理销售订单。
为了项目的推进，不得不苦口婆心的劝说，ERP是企业已经决议的东西，必须去习惯它，容忍它，毕竟不管它增加了工作量还是减少了工作量，都是眼前这些人的饭碗。
但我心中一直存在着一种幻想，人们可以用一种更自然地方式工作，我们的管理信息系统的人性化还无从谈起，但随着射频技术、多点触摸、图像识别、语音控制等技术的成熟，这样的愿景不会太远了。“小李，北京新发要50套《成长树》，给它算八五折”，如此一声，一个新的订单就生成了。我希望2020年之前的时候就是这样子的了。
在企业内人们劳逸结合，一定程度的自动化，一定程度的体力操作，再加上企业间交易成本因信息技术的发展趋近于零，那差不多就是我们期盼已久的共产主义了。
关于本体的新应用场景可以看这里，能看到这样的论文和如此多的研究让我对新生活更加充满了信心。
回过头来还是说偷菜，虽然我不偷，但作为半个程序员，我知道每一个点击其实只是一个数值的改变，但这种简单而直观的游戏恰恰反映了人们对可视化控制的渴求。
有了本体理论作为基础，有了自动化技术作为保障，幸福生活似乎就在眼前。网易印象派这样的快速制造网络综合服务平台是不是应该先行一步呢？
2010年1月7日晚凤凰卫视社会能见度正在直播……
主要用户：教师、教研员
1. 既然要交互当然要让关键人物都上来亲自操作，那么用户就是教师和教研员；
2. 用户资料的工作单位就是他们的学校和教科所，同时，这些单位相应的创建群组；
3. 日志更改为文章，用户可以直接发布；
4. 设特殊用户组如一审编辑，管理普通用户发布的文章；
5. 用户发布文章时以所填标签为划分栏目依据，所以改造下界面，在标签框旁边增加一些常用标签待选；
6. 把热闹改造为“项目”，用作会议组织、教研竞赛、专题研究等；
7. 增加一些最新文章、热门标签之类的链接作为导航；
8. 把群组改为“单位”，用户习惯问题，更易于理解，同时相应的改一下群组分类；
9. 修改活动分类：会议、竞赛、研讨之类；
10. 最后再改界面样式，怎么习惯怎么来。
有这十招，基本上就是一个新架构、老外观的交互型教研平台了。
网上关于供应商的选择与评估的资料不少，但具体到与电子商务关联的订单式敏捷生产的却不多，这里做一点研讨。
供应商的选择和供应商的评估是供应商管理中的两个很重要的步骤。
供应商的选择，主要是指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外。
现在对供应商的挑选则要关注以下几个事项：
一是要由工艺设计部门在设计过程中提出，在互联网企业，大致由产品经理、产品策划、商务拓展之类的职位负责，而这个工艺设计实际上也是通过跟一些供应商联系，实地走访最后总结出来的一套标准工艺流程；
二是参照历史数据资料的提示，在初期品类少的时候历史数据当然不多，但仍然有可能在既有的供应商中找到一个能够满足当前生产需求，把两个产品放在一个供应商那里可以很大程度上减少谈判和监督成本；
三是对供应链各个节点之间的关系进行分析，看供应商在供应链里是否处于关键节点上，这一点在源于电子商务订单的生产中一般不适用，目前适合做成电子商务的一般不会有很复杂的生产工艺和很长的供应链；
四是充分利用公共网络上的信息，在公共网络上寻找优秀的供应商，同时注重网上宣传的供应商对互联网企业来说也更容易沟通和合作，但这不说明对信息化完全不敢兴趣的供应商提供的产品没有较高的品质。
供应商选择有四个基本条件，即技术、质量、价格、交货速度。其中由产品经理领导运维监控质量和交货，由商务专员来谈价格。
此外，还要关注供应商的信誉。
供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段：
——进入评估。这主要是根据对供应商的潜在价值和风险的分析，来确定供应商将来在供应链中所处的地位。
——维持评估。首先要看供应商本身体系运行的情况。其次是考察供应商的生产能力。其三是财务管理能力的考察。其四是合作绩效评估，即维持评估的最后阶段。
——淘汰评估。这从两方面体现出来。一是通过绩效评估；二是通过潜力评估。
综上所述：
1. 产品经理进行市场调研，确定标准工艺，确定待选供应商，并提供价格参考范围；
2. 商务组与待选供应商谈判，确定最终的供应商和价格；
3. 产品运维与供应商保持日常业务联系，监控质量曲线（可根据客户退货情况，有一定滞后）和交货速度曲线，另外对生产成本也应该进行定期跟踪，比如生产成本的持续增加可能导致供应商突然中断合作，及时主动做出反应有利于保持良好稳定的合作关系；
4. 产品运维定期向产品经理汇报，必要时产品经理联系商务组重新进行商务谈判。